In der Veranstaltungsreihe „WISSENschafftPRAXIS“ des LPRS e.V. teilen Referenten aus der Praxis regelmäßig ihre Erfahrung aus der Kommunikationsarbeit mit Studierenden. Am 11. Dezember 2018 sprachen Egbert Deekeling, Gründer und Senior Partner und Sebastian Krämer-Bach, Managing Partner der strategischen Kommunikationsberatung Deekeling Arndt/AMO, über Strategie, Transaktionen und die Transformation von Unternehmen. Im Interview beantwortet Sebastian Krämer-Bach Fragen zur Veränderung von Change-Prozessen.
Inwiefern haben sich die Herausforderungen, vor denen Unternehmen bei Transformationen stehen, verändert? Warum spielt Kommunikation heute eine größere Rolle als früher?
Eine Kernaufgabe von Kommunikation ist immer schon die Vermittlung der Interessen von Unternehmen und Stakeholdern. Das gilt extern wie intern und wird in Change-Prozessen umso wichtiger, denn hier übernimmt die Unternehmenskommunikation oft genug die Rolle eines Mittlers zwischen verschiedenen Auftraggebern im Unternehmen, etwa zwischen der Strategieabteilung und der HR-Abteilung. Sie sorgt dafür, dass mit einem übergreifenden Change-Narrativ die strategischen Überlegungen in einen Veränderungsprozess übersetzt werden können. Anders gesagt: Nur die Kommunikationsabteilung kann sicherstellen, dass die notwendigen Veränderungsprozesse auch durch Narrativ erfassbar und verständlich werden. Insbesondere dann, wenn das Ziel von Transformationsprozessen die permanente Veränderungsbereitschaft an sich ist.
Sie betrachten Change-Prozesse also eher als einen konstanten Prozess, denn als Projekte, die irgendwann abgeschlossen werden können?
Ja, bei einem klassischen Change-Thema wäre man für ein Projekt engagiert worden, hätte Start- und Zielpunkt definiert, das Projekt umgesetzt und den Change-Prozess dann irgendwann auch abgeschlossen. Heute bewegen wir uns in Transformationsprozessen und diese Prozesse sind revolvierend. Sie beginnen, bewegen sich in eine bestimmte Richtung, dann verändert sich gegebenenfalls Rahmenbedingungen und Ansprüche und wir müssen die Richtung anpassen. Veränderungsprozesse sind viel kontinuierlicher geworden, weil sie immer wieder neue Einflüsse aufnehmen und neue Veränderungsnotwendigkeiten produzieren. Und damit wird der Transformationsprozess zu einem kontinuierlichen Projekt, nicht zuletzt auch der Selbstbefähigung zur konstanten Weiterentwicklung.
Werden Sie von Kunden für bestimmte Projekte angefragt oder befinden Sie sich in einem fortlaufenden Beratungsprozess?
Idealerweise begleitet man einen Kunden, indem man seine Bedürfnisse identifiziert, die Bedürfnisse „vordenkt“ und damit in der Lage ist, Situationen, in denen sich der Kunde befindet, zu antizipieren und den besten Rat zu geben. Das bedeutet natürlich, den Kunden langfristig zu begleiten.
Im Ankündigungstext zum Vortrag haben sie geschrieben: „Kommunikation steht im Zentrum unternehmerischer Aktivität – was nicht kommuniziert werden kann, findet nicht statt“. Ist dieses Bewusstsein, wie wichtig Kommunikation bei Strategieveränderungen ist, bei Ihren Kunden auch vorhanden oder müssen Sie oft Überzeugungsarbeit leisten?
Bei den Kunden ist das Bewusstsein schon sehr stark ausgeprägt. Das gilt gerade auch für die Vorstandsebene, die „C-Suite“: Vorstände begreifen Kommunikation immer mehr als strategischen Teil der Unternehmensführung. Die „Licence to operate“ eines Unternehmens hängt ja immer von anderen ab und kann nur durch einen Dialog gesichert werden. Damit ist die Kommunikation in der Tat ein Dreh- und Angelpunkt für alle strategischen Entwicklungen. Wer nicht in der Lage ist, diese Entwicklungen mit einem Narrativ zu versehen und dieses Narrativ so anschlussfähig für die Stakeholder-Gruppen zu gestalten, dass die sich darin wiederfinden, wird nicht in der Lage sein, seine Projekte erfolgreich umzusetzen.
Es lässt sich eine Tendenz dahin beobachten, dass Kommunikationsberatungen immer öfter Leistungen anbieten, die über reine Kommunikationsarbeit hinausgehen und auf der anderen Seite Unternehmensberatungen in das Feld der Kommunikation vordringen. Ihr Ansatz „From Transaction to Transformation“ geht auch über reine Kommunikation hinaus. Wer ist Ihrer Meinung nach besser geeignet, um Change-Prozesse zu begleiten – Unternehmensberater oder Kommunikationsberater?
Ich glaube nicht, dass die einen besser oder anderen schlechter geeignet wären – es gibt einfach verschiedene Perspektiven auf die Themen. Während der Change-Berater eher die Dispositionen der Mitarbeiter oder anderer Stakeholder sieht, hat der Strategieberater häufig einen im Kern betriebswirtschaftlichen Blick. Was es braucht, ist eine Schnittstellenorganisation, die beide Expertisen zusammenbringt. An dieser Stelle kann die Kommunikation wirken, indem sie die vorhandenen Kompetenzen zusammenbringt und gleichzeitig ihren eigenen Wertbeitrag klar herausstellt.
Interview von Jana Nagel, Master Communication Management (1. Semester), LPRS e.V.
