Drei Fragen an: Stephanie Rank, Director bei GAULY am Standort München

In der Interviewreihe „Drei Fragen an“ des Leipziger Public Relations Studierende e.V. (LPRS) sprechen wir mit Persönlichkeiten aus der PR- und Kommunikationsbranche über die neusten Trends und aktuelle Herausforderungen. Ganz nach dem Motto: Mehr Wissen. Mehr Kennen. Mehr Können. Diesmal stellt sich Stephanie Rank, Director bei GAULY unseren Fragen zum Thema Change-Management und welche Rolle Kommunikation dabei spielt. GAULY ist eine auf Strategie und Kommunikation spezialisierte Unternehmensberatung und einer unserer Förderer des LPRS e.V.  

Michael Bausch: Stephanie, schon vor deiner Zeit bei GAULY hast du dich bei der cc:langen GmbH auf Veränderungssituationen in Organisationen spezialisiert. Aus Sicht deiner langjährigen Expertise auf diesem Gebiet: Vor welchen Hindernissen stehen Organisationen immer wieder, wenn es um Change-Management geht und woran scheitern Veränderungsprozesse oftmals?  

Es gibt drei größere Themenblöcke, auf die man ein besonderes Augenmerk legen sollte. Zum einen spielt das Thema Partizipation eine große Rolle, um Veränderungsprozesse zu ermöglichen. Dabei geht es zum einen darum, den Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, sich zu beteiligen - sowohl in der Ausgestaltung als auch später in der Umsetzung der Veränderungen. Ich glaube das ist ganz wichtig, um Akzeptanz für einen Veränderungsprozess zu schaffen.

Zum anderen befinden wir uns in der sogenannten VUCA-Welt, in der Zusammenhänge bestehen, die nicht kausal laufen. Das heißt wir haben irgendwann einen Zusammenhang, den gar keiner erklären und überblicken kann. Das führt wiederum dazu, dass Fachwissen oftmals nur bei einer einzelnen Person verortet ist. Daher ist das Thema Beteiligung von großer Bedeutung, da man Wandel nicht einfach so auf dem Reißbrett planen kann. Man müsste eigentlich viel stärker in die Köpfe der Mitarbeitenden hineinblicken können, um Veränderungsprozesse vernünftig planbar zu machen.

„Nicht nur One-Way-Kommunikation betreiben, sondern auch Dialogmöglichkeiten schaffen.“  

Der dritte größere Themenblock ist die Kommunikation. Diese stellt eine weitere wichtige Komponente bei der Ausgestaltung eines Veränderungsprozesses dar. Hierbei wird häufig sehr stark von oben nach unten kommuniziert. Bei dieser klassischen Top-Down-Kommunikation gibt es wenig Möglichkeiten bzw. es stehen wenige Kanäle zur Verfügung, über die Mitarbeitende ihr Feedback in Form von Fragen und Vorschlägen äußern können. Also nicht nur One-Way-Kommunikation zu betreiben, sondern eben auch Dialogmöglichkeiten zu schaffen. Das ist aus meiner Sicht wichtig.  

Heute wird leider immer noch sehr intransparent kommuniziert. Das heißt, es wird nicht möglichst frühzeitig kommuniziert. Natürlich darf man nicht immer alles kommunizieren, aber das, was möglich ist, sollte man so früh wie möglich allen Beteiligten mitteilen, um den Flurfunk nicht zu befeuern. Letzteres führt außerdem zu steigender Unsicherheit. Dies ist natürlich nicht förderlich für einen Veränderungsprozess.  

Es ist nicht nur so, dass intransparent kommuniziert wird, sondern meist auch noch zu wenig. Daher kann ich nur dafür plädieren: Je mehr Kommunikation in einem Veränderungsprozess, desto besser. Insbesondere in der Umsetzungsphase des Wandels. Das ist so ein Phänomen, welches sich auch in der Praxis häufig beobachten lässt. Am Anfang hat man relativ viel Material, worüber man berichten kann. So kann man anfangs gut über Punkte wie beispielsweise „So ist das jeweilige Projekt aufgebaut. Das sind die Ziele. Das sind die Change-Beteiligten, etc.“ kommunizieren aber in der Umsetzung wird es dann wahnsinnig schwierig an die Informationen ranzukommen. Auf der Umsetzungsebene passiert sehr viel und oftmals wird nicht über Meilensteine geredet oder auf Erfolgsprojekte hingewiesen. Das kann manchmal auch nur etwas verhältnismäßig Kleines sein und dabei wäre das so wichtig, um auch die Motivation bei den Beteiligten aufrecht zu erhalten und den Mitarbeitenden aufzuzeigen, dass der Weg, den man im Wandel eingeschlagen hat, auch der richtige ist.  

Michael Bausch: Verhindert eine zu starke Unternehmenskultur den Erfolg eines Veränderungsprozesses? Und welche Rolle spielen dabei Begriffe wie Mission-, Vision-, und Purpose-Statements?  

Die Frage ist ja: Was ist eine starke Kultur? Beschreibt eine starke Kultur eine sehr homogene Kultur, die nicht sonderlich veränderungsfähig ist? Also ich glaube, das ist immer ein wichtiger Faktor, den man betrachten muss. Wie veränderungsbereit ist eine Organisation und wie viel Erfahrung hat sie mit Veränderungen? Wenn ein Unternehmen eine sehr starke Kultur im Sinne einer äußerst homogenen, nicht veränderungsbereiten Kultur hat, kann diese einem Wandel im Weg stehen. Wenn zum Beispiel nur Menschen eingestellt werden, die zu der Unternehmenskultur passen, erstarren die Muster möglicherweise. Kommt ein Unternehmen in eine Situation, in der sich schlagartig Technologien oder der Markt verändern, bspw. durch neue Wettbewerber, dann tun sie sich wahnsinnig schwer damit, neue Wege zu finden und „Out of the Box” zu denken.

Der Vorteil, den Mission-, Vision- und Purpose-Statements für eine Change-Story mit sich bringen können, ist, dass sie einen gewissen Halt für die Organisation bieten können. Man hat nicht den Eindruck, dass alles auf den Kopf gestellt wird, sondern, dass man eine gewisse Identifikation beibehält und auch in die Zukunft blicken kann, da gewisse Ankerpunkte und Orientierungshilfen bestehen. Des Weiteren helfen auch solche Statements dabei, Akzeptanz für Veränderungen zu schaffen.  

Michael Bausch: Das vergangene Jahr kann durchaus als Jahr der Veränderungen bezeichnet werden. Wie hat das Jahr 2020 das Thema Wandel in Organisationen aus deiner Sicht beeinflusst und welche Potentiale lassen sich hieraus für Organisationsstrukturen ableiten?  

Man hat gesehen, wie viel bei der Art und Weise wie wir arbeiten möglich ist. Wenn jemand vor dem Ausbruch der COVID-19-Pandemie gesagt hätte: „Stellt euch vor, von heute auf morgen schickt ihr alle oder 70 Prozent eurer Leute ins Home-Office!“, bin ich mir sicher, dass niemand gedacht hätte, dass es funktionieren kann.

„Den Mut zu haben, mal etwas anderes auszuprobieren.“

Und jetzt waren wir gezwungen, das zu machen und in vielen Fällen hat es gut funktioniert. Ich glaube, die Pandemie hat Organisationen gezeigt, wie sehr ihre Mitarbeitenden eigentlich wandlungsbereit sind und wie viel sie selbst umsetzen können. Die Potentiale, die ich mitnehmen würde, sind die Grundverständnisse über Mut und Vertrauen: Vertrauen in die Mitarbeitenden, dass sie auch wenn sie Zuhause an ihren Schreibtischen sitzen ihr Bestes geben, dass sie engagiert sind, mitarbeiten und sich mit dem Unternehmen identifizieren können. Und insbesondere was die Arbeitsweise und die Zusammenarbeit angeht, auch den Mut zu haben, mal etwas anderes auszuprobieren. Wir alle waren letztes Jahr in irgendwelchen virtuellen Coffee-Talks, Barcamps oder digitalen Weihnachtsfeiern. Bei solchen Formaten hätte man noch vor anderthalb Jahren den Kopf geschüttelt. Jetzt wurden viele verschiedene Formate einfach mal ausprobiert. Manches hat funktioniert und manches vielleicht auch nicht und man möchte es vielleicht auch nicht für immer haben. Aber ich glaube trotzdem, dass dabei ganz viel entstanden ist, woran die Leute auch Spaß hatten.

Wir haben beispielsweise viel Feedback zu digitalen Pressekonferenzen oder ähnlichen Formaten von unseren Kund:innen bekommen. Das hat uns gezeigt, dass solche Veranstaltungen sogar einige Vorteile bieten, die wir so gar nicht auf dem Schirm hatten. Ein offensichtlicher Vorteil ist, dass man in dieser virtuellen Form wirklich weltweit alle Interessierten an einer digitalen Pressekonferenz teilhaben lassen kann. Aber es ist auch eine andere Form der Kommunikation entstanden. So hatte man nicht nur auf Pressekonferenzen die Möglichkeit zu „chatten“ und direkte Fragen zu stellen, sondern man bekam beispielsweise bei öffentlichen Führungskräfte- und Mitarbeitendenkonferenzen durch virtuelle Formate die Möglichkeit, mal anonym eine Frage zu stellen. Das ist gar nicht so schlecht in vielen Fällen.

Vielen Dank Stephanie, für deine Zeit.

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GAULY ist eine unabhängige Unternehmensberatung für Strategie und Kommunikation. Mit ihren rund 80 Berater:innen sowie Senior Advisors an den Standorten Berlin, Brüssel, Frankfurt am Main, München, Stuttgart und Zürich, berät GAULY globale Konzerne und DAX-Unternehmen genauso wie Familienunternehmen und Mittelständler.

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